手機瀏覽陶衛網【衛浴網】高安陶瓷從起步、發展到壯大，越來越多難以解決的問題不斷暴露眼前，對于它未來的發展方向，高安業內人士紛紛給出了不同版本猜測。有人說高安陶瓷產業發展至今已處于“拐點”時刻，企業相互之間唯有站在產區及產業的高度進行有效的資源整合，才能“治愈”當前產能過剩、產品競爭力弱、品牌效益差的痼疾。但是，從多家本土企業曾經的積極嘗試結果之中，不難發現當前本土企業之間、本土與外地企業之間成功實現資源整合，仍然是一件“看起來很近，做起來卻很遙遠”的難事。
由于產區發展起步晚、膨脹速度快，大多數企業不約而同的面臨著產品結構單一、產品配套不齊全等問題。上圖為太陽陶瓷高安營銷中心，在近20年的發展中形成擁有5個生產基地，產品涵蓋拋光、仿古、瓷片、外墻等，是高安本土企業中產品較完善的企業，而高安一些企業想要迅速擁有這么多的生產線、豐富產品鏈,在企業建線成本及生產成本不斷高漲，而資金卻普遍缺乏的今天，企業之間進行資源整合無疑成了解決問題較為便捷的途徑。
資源整合其實早在三年前就已有很多高安企業在實踐。
2009年，隨著高安產區規模及影響力的不斷擴大，產區產品品種的日趨完善，吸引了部分外地貼牌商千里迢迢而來貼牌，甚至其中不乏廣東一、二線高等品牌。但當時主要以瓷片和仿古磚為主，其他類型的產品表現得并不顯著。
在這樣的形勢下，高安某專業生產仿古磚的企業曾一度把企業的大部分銷量寄托在貼牌商身上，一方面減少了企業在營銷方面的開支成本和管理上的經營成本，一方面使企業能有更多的精力去做好產品生產。
饒是如此，該廠家與貼牌商的合作并不能一帆風順及長遠的發展下去。因涉及雙方利益，在某些方面及條款上二者很難達成一致，貼牌商的不穩定性加劇了企業的內部動蕩。當這樣看似美好的合作終止后，企業再將目光轉投終端市場時，恍然發現自己在基礎市場開發上已荒廢多時。
而本土企業之間的資源整合在當時尚處于萌芽狀態。
理論上可行?
本土企業之間達成戰略合作聯盟在近兩年才真實開始興起，但這種的合作聯盟較后都因各種因素的不成熟而被告夭折，這類企業主要以生產拋光磚為主，“產品除了聚晶、普拉提還是聚晶普拉提”，隨著新增生產線成本的不斷增加，一些企業也希望嘗試走廣東私拋廠企業的發展模式，購買磚坯，自己拋光加工。
2011年下半年正值“金九銀十”之際，高安產區還呈現一片喜人的形勢，多數產品供不應求且價格在原價的基礎之上微有上調。據了解，那個時候江西金凱瑞陶瓷由于自身產品結構單一，就曾找過華碩陶瓷等企業洽談磚坯的合作事宜，但由于在淡季和旺季的產量分配等諸多環節出現了分歧而并沒有成功。
事實上，這樣因企業在某些方面的相互爭執而較終釀成的尷尬局面在高安產區并不鮮見。因為本土企業在生產成本、產品定位以及市場布局等方面基本雷同，雙方利益點重合明顯;同時，大部分企業的抗風險能力弱，產品銷售及價格受市場波動影響較大。
“貼牌對于企業的發展而言實質上是一把雙刃劍”，江西華碩陶瓷集團營銷總經理謝向軍如此評價企業之間的資源整合現象。這位曾在廣東陶瓷行業有著十幾年營銷經驗的職業經理人，2010年初來高安時，就積極倡導本土陶瓷企業之間的資源整合，直到今日他仍然如當年一般對企業資源整合的熱情不減。他分析認為，本土企業之間的資源整合在現階段的高安產區理論上行得通，但短期內會比較困難，因為“企業之間在這樣的問題上存在的顧慮太多了，很難達成一致的認同感，”。
顧慮包括：擔心會造成各自經銷商之間的市場競爭，因為很多企業的市場范圍及客戶分布重疊度很高;對對方生產能力及品質管理的信心不足，旺季供應不足，淡季則壓力過大;三是利益分配上的分歧，以兩家分別生產聚晶和普拉提產品的企業之間的合作為例，兩種產品的之間生產成本差不多，但賣價上普拉提要比聚晶高出許多，這樣無論哪一家企業都會選擇去做普拉提而不是聚晶，因為普拉提利潤高，而且在戰略合作關系上，生產企業不是像對待重要客戶一般對待貼牌企業，而是像對待邊緣客戶一樣對待。
“給別人貼牌就等于是幫別人做嫁衣”。謝向軍補充道，在高安產區做貼牌選擇面太過狹窄，但依賴性很強，而且各個企業都有自己的優勢產品。“比如在產品的花色上，可能你的產品只有三種，但我的要求是五種，在這樣的情況下你就滿足不了我”。
即使這樣的合作看起來會困難重重，但并不是意味著沒有成功的可能。
“至少在短時間內高安產區的企業之間形成不了這樣的合作，這取決于企業老板的意識問題”。在一位要求匿名的人士看來，高安本土企業老板沒有嘗過類似的甜頭，首先想到的是雙方合作可能會給企業帶來短期內的經營風險，而不是看到長遠的發展。
該人士認為，“高安本地老板普遍想得多，做得少，與其說是企業家，還不如說是商人”。這是企業之間難以達成合作的較主要原因之一。
